有些公司你只要通過名字就能大致判斷它的業務結構,中國水利水電建設股份有限公司(以下簡稱中國水電)”就是這樣一家公司。這家年齡幾乎與新中國等長的公司,在半個多世紀的時間里承擔了三峽、小浪底、二灘、小灣、龍灘、南水北調等在內的國內大部分大中型水電站和水利工程的主要建設任務。然而,在大約10年前,這家大型國企的十余萬名員工陷入了一種前所未有的焦慮中,他們發現,自己的公司有可能變得名不符實。

  隨著2003年全球最大的水電站三峽水電站首批機組發電,以及龍灘、小灣水電站漸趨尾工,中國大型水電站開發建設項目愈來愈少,規模越來越小,企業就像過了最高點的過山車,急轉直下。中國水電一下子陷入絕境。

  幸運的是,中國水電在這個生死攸關的時期,迎來了一個方向感極強的舵手。2006年3月,范集湘來到了位于北京車公莊西路22號的中國水電建設集團,成為這家老牌國企的新掌門。

  當時的范集湘顯然意識到,固守單一的水電業務,只能坐以待斃?!案膭t興,不改則衰,不改則亡?!彼l出了明確的改革信號。范集湘長期擔任位于四川成都的中國水電下屬七局局長,在他多年精心經營之下,七局成為中國水電經濟效益最好、管理效率最高的二級企業。一個合理的推測是,或許正是這樣一份優秀的成績單,讓范集湘從各個工程局長中脫穎而出,獲得重用,成為這家“中央軍”的新統帥。身邊的下屬說起他,最大的特點是愛好讀書,每天都要閱讀,無論到哪里出差包里總帶著新書,旅途中只要有空就拿出來看?!白鳛槠髽I主要負責人,對自己管理的企業,要有一個長效的考慮,有一個持續發展的考慮。如果我們的局長們不能在市場上實現企業應有的積累,后水電市場時代又會怎樣?”在上任之初的一次內部會議中,這個長相清瘦面色白凈,看似平淡溫和的男子,試圖提醒臺下略顯迷茫的工程局長、部門負責人,擁抱變革的時候到了?!昂笏姇r代”這個概念是范集湘在上任4個月后,中國水電在成都召開的內部管理體制改革工作會議中首次提出的。時至今日,中國水電董秘王志平在接受《經濟觀察報》采訪時,解釋了當時提出這一概念的背景?!胺抖麻L分析、判斷當時國內水電項目受環境、移民等因素的影響,投資規模已呈下降趨勢。同時水電建設技術、設備更加先進,建設周期更短,企業產能轉移的周期也更短更緊了,需要尋找新市場、新業務來提高設備、資源的產出效率?!蓖踔酒秸f,中國水電要持續發展,必須調整業務結構、產業結構,要有穩定可靠的業務支撐和收入來源,由單一的水電建筑施工業務向大土木工程建設企業轉型。而與此同時,國內高速公路、高鐵、城市基礎設施建設市場則呈現快速發展之勢。范集湘在思考這些問題的過程中,提出了“后水電時代”的概念。

  現在回過頭來看2006年7月的成都改革會議,這是范集湘上任之后管理中國水電出手的第一招,他要解放的是一家老牌國有企業員工的思想,掃清觀念上的不理解甚至對立,為下一步實質性的企業管理制度改革、組織結構和業務結構的戰略調整,做一次總動員。

  隨后多元化轉型變革的大幕拉開。

  試水電力投資

  不同于跨國公司GE從電燈起家,后相繼進入醫療、航空、交通、能源、金融等多元化領域,構建起一個業務領域廣泛、關聯性不強的產業帝國;也不同于民企聯想最早生產單一的電腦,之后通過旗下投資公司,收購了山東孔府家酒、青島沃林藍莓果業、神州租車等,進入與主業不相關的新領域的多元化轉型,中國水利水電的多元化轉型是內生型的。

  中國水電從水電工程建設的內部裂變生長出相關的產業領域:水電站和風電等清潔能源的投資及運營;包括高鐵、地鐵、高速公路、橋梁、港航、圍海造地等在內的大土木工程。新產業領域公司的技術、資金和管理人員均來自中國水電內部。

  中國水電這些年業務結構可分為兩塊:一塊是傳統優勢業務水電工程建設,繼續占據國內市場65%和國際市場50%的份額,其龍頭地位無人能撼,不僅沒有被削弱,反而進一步加強;另一塊是非水電業務。

  國內大型水電建設工程基本上由中國水電、葛洲壩、中國安能三家壟斷,形成寡頭壟斷格局。其中葛洲壩原屬中國水電,后分拆獨立,與中國水電平級同屬國資委;中國安能是原武警水電部隊移交地方的企業。為數眾多的地方中小水電建設企業主要占據中小型水電工程市場,如中小水電站建造和農田基本水利建設。

  業務結構中除了傳統的水電業務是它堅守的陣地外,另一塊便是新進入的非水電業務。非水電業務領域相當廣泛,若再細化分類,中國水電的非水電業務又可分為電力投資運營和大土木建設工程兩類。

  電力投資運營以中國水電最為熟悉的水電站起家,之后又相繼進入與電力相關領域的風電和火電。

  以前是為業主、為五大發電集團建造水電站,現在中國水電為自己建造、自己投資運營水電站,靠發電獲利。事實上,中國水電的水電站投資業務的開創者便是范集湘,時間大概在2002年,那時他還在七局任局長。

  一個背景是,本世紀初,水電站的投資堅冰開始出現消融跡象,投資主體呈現多元化,嗅覺靈敏的浙江民營資本搶灘水電站投資。遺憾的是,這個現象并沒有引起大型國有發電企業的重視。水電站規模相對較小,大型國有發電集團熱衷于上馬大型火電項目。以至于若干年后,在重新認識到水電站作為一次性投入的清潔能源的價值時,五大國有發電集團紛紛回過頭來,再花巨資從浙江民營老板手中買回水電站。

  很可能浙江民營資本搶灘水電站現象沖擊了思想活躍的范集湘。他本身從事水電站建造,又處在擁有豐富江河水電資源的四川,水電七局比浙江來的民營資本更有條件進軍水電站投資。范集湘領導的七局,率先從傳統的經營觀念中解放出來,包括從單一的水電站建造施工業務轉型到水電站投資運營領域。

  申茂夏時任水電七局副局長,為范集湘的副手。如今申茂夏已升任為七局局長,他向記者回憶起范集湘作為集團內第一個吃螃蟹投資水電站的經歷:“范董事長在企業戰略研究上思想超前。在擔任七局局長的時候,他認為水電建設企業不能僅僅局限在水電站的施工業務定位。企業是經濟動物,可以去做很多經濟活動,也可以去做投資。但投資不熟悉領域的風險大,他當時的戰略思想還是做熟悉的水電產業鏈延伸上的投資。2002年的時候,他拿下了流域的水電開發權。因為七局投資水電站在集團內做得最早,項目也最多,早些年水電站造價低,1000瓦的成本才3000元,現在漲到12000元、13000元,這也說明他很有戰略眼光?!?/span>

  水電七局在四川的大江大河上,先后投資建設了久隆洪壩電站、久隆灣二電站等9個水電站。

  從水電七局局長位置升任集團總經理,尤其是在2006年7月的成都改革會議之后,范集湘把七局投資水電站的經驗向全集團推廣開來。截止到2012年底,中國水電已經投產運營的水電項目總裝機容量500萬千瓦。盡管與五大發電集團水電裝機容量第一的中電投1700萬千瓦相差甚遠,不過公司投資者關系處處長張宏偉言及此事,難掩自豪,“我們規模上不能與他們相提并論,他們的水電資產與國家長期支持分不開,而我們作為建設施工企業,底子非常薄,完全靠自身積累發展到500萬千萬的規模,構筑起集團公司最優質的一部分資產?!?/span>

  在王志平看來,相對受宏觀經濟政策對工程建設項目的不穩定性影響,水電站投資運營則顯得穩定得多,起伏波動不大的經濟政策,為集團公司提供了一個長期穩定的營業收入、穩定的利潤來源,尤其是水電站投資運營有較高的毛利率。據他說,中國水電已經投資運營水電站的毛利率百分之四五十,而水電站建設施工的毛利率為百分之十二三。

  王志平透露,中國水電繼續尋求新的水電開發資源,未來爭取在四川與青海、西藏、云南等省份的界河開發上獲得1-2個較大型的水電項目開發權,加大水電投資在整個電力投資上的比重。

  目前水電投資占集團電力投資的2/3,風電和火電的投資占1/3,顯然中國水電的電力投資以水電為主。至于風電已建成運營的裝機容量約50萬千瓦,國內風電裝機容量最大的投資運營商是國電集團下屬的龍源電力,達到860萬千瓦,中國水電在國內風電投資運營商裝機規模的排名是10-15位?;痣娡顿Y項目,主要集中在甘肅的華亭和崇信兩家電廠,規模較小。

  經過10年拓展,中國水電實現了向電力投資運營商角色的轉型。從規模上看,大概排在以五大發電集團為第一梯隊和以華潤電力為代表的第二梯隊之后的第三梯隊陣營,尚未對第一梯隊和第二梯隊的發電企業構成競爭威脅。其中比較有亮點的是與其轉型最具相關性的水電站投資運營,未來值得更多期待。

  大興“土木”

  除了進入電力投資的非水電領域,中國水電還利用其長期積累的水電建設工程技術,揮師向非水電的大土木工程發起全面進攻。在水電人看來,大土木工程技術是相通的,能建造水電站,就能建其他土木工程項目?!澳憧?,我建一個水電大壩,要接受地質的考驗、水文的考驗。水電施工技術難度在土木工程中最高,這種工程都能做下來,造路、建房子還能出問題?”水電八局局長朱素華說。

  朱素華講著一口湖南普通話,語速較快時別人聽不懂,習慣抽煙,講得興起時偶爾揮舞一下手勢?!安煌袠I的土木工程只是微觀上不一樣,總體上是一致的,也是鋼筋混凝土結構,挖基礎的還是挖基礎,搞處理的還是技術處理?!彼麖娬{,土木工程的技術原理是相近或者想通的,水電施工向其他土木工程轉型并不難。

  無疑,擁有技術基礎是中國水電向非水電的大土木工程轉型的可行條件,不過本報發現,向大土木工程轉型也是中國水電迫于無奈現實的一種戰略選擇,它受到勞動力和資金兩個生產要素的制約。

  中國水電13萬員工必須有活干有收入,還要發展提高,而轉型到其他行業的土木工程上就保證這13萬“中央軍”繼續戰斗。此外,它也不具有像跨國公司GE、民企聯想的資金實力,去收購外部企業進行多元化擴張,而在自身原來基礎上內生出來的公司進入相關新領域,資金的投入成本最低。還有一點,大國企的特點也不允許它像民企外企一樣,在轉型過程中,出于戰略考慮賣出一個公司或者解散一個部門,實行大規模裁員,給員工一筆遣散費,然后推向市場讓員工重新找工作。近些年勞動力雇傭關系在各種所有制企業中,大型國企最為穩定,寧愿選擇內部消化重新配置。就像中國水電轉型到非水電的大土木工程領域,成立路橋公司、鐵路建設公司、港航建設公司、房地產公司、新能源開發公司等多元化業務新公司,把原來從事水電工程的工程師、技術人員、管理人員調往新成立的公司。這種現象,國企習慣稱之為“社會責任”。

  由此或可看出,掌握相通的技術基礎、大量富余的高素質員工、并不寬裕的資金實力、大型國企不大規模裁員的管理特色,這四點或許可以解開中國水電選擇內生型多元化轉型之路的合理邏輯。

  到2012年底,中國水電的非水電營業收入占到總收入的25%-30%,而就在2005年,非水電營業收入占比只有2%-3%,短短8年間,非水電業務增長10倍。值得一提的是,2012年非水電新簽合同訂單已經超過水電?!靶潞炗唵畏从沉嗽鲩L趨勢,未來非水電的營業收入占比將繼續提高?!蓖踔酒秸f。

  一戰成名

  鐵路工程是中國水電轉型非水電的一個主戰場。當2008年1月中國水電以142.7億元標價中標京滬高鐵三標段,打響了殺入鐵路市場的第一槍。

  中國水電的突然出現,讓兩支老牌鐵路建設勁旅中鐵工和中鐵建吃驚不小,此前鐵路建設市場從沒有見過這支隊伍,仿佛從天而降。更令人不可思議的是,之前沒有鐵路建設業績、第一次進軍鐵路工程市場的中國水電,中標的卻是占京滬高鐵全線隧道80%以上工程量的三標段,施工難度相對較大。中國水電有何過人之處?從沒有鐵路建設業績為何能得到京滬高鐵業主方的信任?

  客觀而言,中國水電系鐵路體系外施工企業,2008年1月之所以能中標京滬高鐵,與當時鐵路建設跨越式發展有直接關系。鐵路建設主力中鐵工和中鐵建各自的手中握有大量工程訂單,難以繼續承攬太多新的工程項目,鐵路部門開始把目光投向其他工程領域,考察了中國水電、中國交通、中國建筑、中國冶金建設、中核建設這幾家大型央企,中國水電的施工建設能力被鐵路部門高層人士和權威專家接受認可。

  一位中鐵建負責人在考察完中國水電建造的有代表性水電站后,對陪同他考察的中國水電高管感慨道,“你們的活讓我們鐵路來干,不見得干得了。但是我們那個活,你們去干,能干得了?!?/span>

  2009年6月底的一天,記者曾來到濟南西郊的京滬高鐵羅而莊隧道建設現場采訪。羅而莊隧道全長595米,為雙線隧道,由中國水電十一局建設。記者在隧道現場看到,一個長32米、寬3.5米、由巨大鋼板組成的可移動棧橋分上下兩層,上層一邊開挖掘進,一邊通過棧橋將渣石自動輸送出去,載荷為30噸,而橋下的工人正在進行混凝土澆注前的鋼筋安裝作業,幾道工序同步進行,立體作業,相互不受干擾,施工效率高。

  站在一旁的水電十一局項目副經理張智宏向記者介紹,這種可移動仰拱棧橋工藝對鐵路建設來說是一項新技術,中國水電早已在水電站導流洞的施工中創造設計出來,其原理是在傳統棧橋工藝的基礎上,增加了行走設施、液壓系統、電氣系統,也就是原來固定的棧橋變成了可移動、可轉向、可升降的新型棧橋。移植到鐵路時,根據鐵路隧道的特點,做了些調整變動,體積變小了。經過測算,這種新型棧橋比傳統棧橋施工效率提高30%,隧道開挖成本每米降低1136元。

  鐵道部和京滬高鐵建設指揮部聞訊,紛紛到中國水電隧道施工現場考察,看到移動仰拱棧橋技術在隧道掘進上快速有序地應用,施工現場現代化的流水線作業,為之精妙的設計功能嘆服,決定向全國鐵路設計和建設單位推廣。為此,在中國水電承建的京滬高鐵最長隧道2812米的西渴馬隧道現場工地上,舉行施工管理經驗交流會。全國各鐵路局、鐵路體系施工單位和鐵路技術專家200多人,風塵仆仆從各地奔赴西渴馬隧道學習取經。

  據了解,中國水電承建的三標段應京滬高鐵建設指揮部之邀,除了舉辦全國鐵路行業隧道施工現場會外,還四次舉辦京滬高鐵全線的樣板觀摩會。中國水電轉戰鐵路一戰成名,聲譽鵲起。

  中國水電路橋公司董事長湯明從產業經濟學的角度,解讀水電和鐵路兩種產業融合的意義,“真正實現了大土木范疇多元生產技術的碰撞與融合,推動了我國工程施工技術水平的整體提高,同樣也使鐵路的土木工程技術水平在原有的基礎上提高一個大臺階?!?/span>

  管理圖強

  水電技術優勢固然明顯,但對于一個完全新進入者,并不意味著就能輕易地征服鐵路。中國鐵路人在長期建設過程中,已經形成并且固化出完整的生產組織架構和專業的管理體系。新進入者首先要從學生做起,學習鐵路建設的一套規則,繼而盡快適應,不斷積累經驗教訓,最終熟悉運用鐵路規則,這是中國水電進入鐵路工程市場的最大挑戰。

  “水電站建設工程相對集中,它是一個點或者一個面的概念。組織架構以點為中心來協調生產建設,特點是大工作面集中在一起施工?!鄙鲜鲋需F工項目經理精辟地指出水電工程施工和鐵路兩種組織架構之間區別,“而鐵路是一條線的概念,組織架構以段為單元,沿著一條線排開來組織生產和管理。兩種不同的系統工程決定兩種不同的生產組織形式和管理模式?!?/span>

  事實證明,中國水電進入京滬高鐵施工現場后,無論從工程質量還是工期上看,已經整體適應了由面到線轉型的組織架構和新的管理考核體系。但兩種工程產業轉型融合的過程必然磕磕絆絆,水電工程長期積淀形成的管理思想和生產組織方式,不可能在進入鐵路后完全消弭掉,矛盾和沖突時有發生。

  水電七局就經歷了鐵路工程建設成長的煩惱。

  當水電七局從巴山蜀水奔赴到山東境內,參加京滬高鐵三標段的施工建設,接受鐵路工程施工管理體系的要求和考核,碰撞和矛盾一度困擾它們,早期的不適應讓這家水電管理標兵經歷了磨合的陣痛。

  一位曾經擔任過京滬高鐵項目經理的水電七局管理人員,談及當初鐵路部門對他們的管理與考核,依然帶有一絲抱怨的口吻?!拌F路部門的工程建設管理體系帶有軍事化特點,叫‘先干不說,干了再說’,這個做法我們一下子不適應。他們的計量、計價、結算這一套工程管理體系與我們也不一樣,我們是及時做、及時計量、及時結算,而他們是集中結算,還有什么正量差、負量差,哪個先計,哪個先不計等以后再調劑,等等。他們有這么一套游戲規則,我們完全不熟悉?!?/span>

  鐵路建設征地拆遷補償的組織方式也與水電截然不同。建水電站征地拆遷是業主的事,業主與當地村民談征地補償與移民。因為是一個靜態的點或者面的施工建設,業主很容易把這個點封閉起來,讓中國水電安心建設。但中國水電揮師鐵路建設,發現鐵路是一條不斷向前延伸的動態的線,業主沒法封閉施工作業現場,與鐵路沿線村民談判補償之事交給建設施工企業。

  水電人一下子頭大了。這既不是土木工程技術上的問題,也不是工程管理與組織架構的問題,而是與鐵路沿線的每一個村委會、每一戶村民、每一個企業打交道的問題,這就要求參與與村民接觸談判的水電項目經理要懂政策,深刻了解社會實際,具有較高的情商,善于與人溝通,拉感情,談條件。山東人好喝酒,有的項目經理到村民家里做工作,遇到熱情的村民非要他喝下幾杯再談拆遷條件,他也不得不學會喝酒拉近感情。

  “我們做這個事情,剛開始很頭疼,與一個一個不同的人打交道。這個過程是一步一步學習的,有好多經驗教訓在里面,后來懂得了紅線內紅線外的問題。當然現在知道怎么做了?!边@位水電七局的管理人員頗有感慨,“實際上我們老百姓很多工作也好做,只是我們剛接手時與當地老百姓談征地補償找不到竅門。不入這個行業,確實不懂里面的竅門?!?/span>

  中國水電很快有了對策。一方面主動學習鐵路工程建設上的各種規則、竅門,增長經驗;另一面通過招聘、吸收成熟有經驗的鐵路系統專業人才加入水電隊伍,快速補充自身經驗的不足,適應鐵路的各項規則要求?!爸饕M鐵路的技術、生產、安全管理、質量管理、經營管理的人才。我們對鐵路那一套計量、計價游戲規則不清楚,引進他們隊伍里這方面的成熟人才過來,以使我們盡快適應鐵路的游戲規則?!痹摴芾砣藛T說。

    自2008年1月中標京滬高鐵正式殺入鐵路市場以來,中國水電已建、在建的鐵路項目共有19個,累計合同達430億元,其中京滬高鐵、包西鐵路、衢常鐵路3條鐵路已經開通運營,在建項目有南廣鐵路、寧杭客專、貴廣鐵路、大西客專、滬昆客專等16個項目。中國水電成為中鐵工、中鐵建老牌鐵路勁旅之后新生的強大鐵軍。2012年5月31日,中國水電中標深圳地鐵7號線BT項目,中標價168.53億元。無疑,地鐵BT項目的成功,將為中國水電撬開龐大的國內國外城市軌道交通市場提供支點?!白鳛橐幻谒娦袠I奮斗了幾十年的企業管理者,我的理想是使中國水電成為一家世界領先的企業,不僅在水電領域要占據世界領先地位,在相關產業也要占據較高的市場地位?!狈都嬲f。

  他認為法國的萬喜公司是自己的標桿企業。與中國水電一樣,法國萬喜公司主要業務有工程建設,也有能源。但與中國水電不一樣的是,法國萬喜公司傳統的工程建設業務占營業收入30%,其余70%來自特許經營和投資。盡管中國水電業務結構也在轉型,開始涉足特許經營和投資,但其業務結構比重最大的仍然是工程施工,法國萬喜公司的業務模式比中國水電領先。此外,法國萬喜公司年營業收入513.85億元,2012年世界500強排名第183位,規模比中國水電大得多。

  范集湘把法國萬喜公司當作標桿,意味著中國水電的規模還要增加,寡頭壟斷優勢更為突出,同時業務模式將進一步優化。